在她看来，要想成为格力电器的接班人，必须具备如下素质：第一个是要忠诚，第二个是要有奉献精神，第三个是讲诚信。

（珠海格力电器股份有限公司董事长兼总裁董明珠）

文/周锡冰

    接班人的选择和培养，始终是媒体和研究者们非常关心的话题。2023年11月7日晚间，广东卫视《财经郎眼》栏目第二期节目邀请到了珠海格力电器股份有限公司董事长董明珠。在节目对话中，董明珠依然被问到“格力电器的接班人怎么选”的问题。

    面对媒体关切的话题，董明珠回答说：“可能有人不相信，我从2001年当总裁那天起，有媒体就问过我说：‘董总，你三把火怎么烧？’我说我没火，我要做的也是继续加大组织建设、制度建设，第三个最重要的是人才培养。其实人才培养这是一个笑话，只能说我看中了这个人，到底是不是人才由他自己的行为决定。你选错人了那才叫最大的问题，网上天天讲我左手、右手跑了，真正是我的左手、右手能跑掉吗？跑掉了我就成残疾人了。”

    董明珠补充说道：“如果因为这些人走了我们企业发生变化了，这个企业不行了，没有竞争力了，或者说你的产品不行了，那是你企业内部这个队伍不行，那就真的是有问题了。”

    在董明珠看来，对于任何一个企业而言，要想打造成为一个百年企业，接班人的培养无疑是一个重要的战略任务。为了能够把格力电器打造成为一个名副其实的百年企业，董明珠认为，首先要选择一个很好的接班人，因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行它或者延续和发展它，那么最终将会因为人的问题而使自己的企业不能够保证发展，所以要围绕百年企业的思路来进行企业的制度建设、人才的培养。目前很多工作都是围绕着这个中心展开的。

1.任期内最大的任务是培养接班人

    在当上总经理时，董明珠就想到了要培养接班人。董明珠认为，尽管当时还很年轻，工作状态也非常好，但培养接班人的问题必须重视。在董明珠看来，培养接班人是领导者的责任。董明珠说：“因为一个百年企业不是靠一个人、两个人、三个人，是靠几代人来完成的。所以我觉得作为一个优秀的领导者，他最关心的就是培养人。我记得刚当总裁时有人问我，你这个总裁上任以后，准备烧几把火？我说我只干一件事，培养接班人。人家说我，没有听过哪个刚上任就培养接班人的。我觉得最成功的企业家不是我这一代人干完了之后很好，来了一个接班人这个企业马上就不行了，那是很失败的。”

    事实证明，百年企业的发展不是依靠某一个人就可以完成的，必须凭借接班人顺利地接棒、交棒。因此，董明珠在多个场合下介绍，在格力电器，副总就是接班人候选者。董明珠说：“我的副总都可以说是圈定的接班人选，否则他也不能坐在副总这个位置上，但是最关键的是看他管理企业的全面能力。”

在董明珠看来，要想把格力电器打造成百年品牌，就必须培养接班人。但不可否认的是，要想找到理想的接班人，依然还是有些难度。董明珠坦言，“说老实话，真的很难寻”。

    在董明珠看来，很难有一个人能够完全适合总裁的位置。董明珠的理由是，“很多人都很优秀，但只局限于某个领域，因为一个领导人必须具备责任、精神、挑战、执着的能力和素质，才能保证企业持续发展。”

    要想实现格力电器成为百年企业的计划，作为掌门人的董明珠必须保证在退休之后格力电器继续稳健发展，当然，实现这样的目标需要培养大批的人才，也包括能够力挽狂澜的中兴之祖的人才。

    董明珠坦言：“哪一天退休了，就能放下了。在位一天，就会这样。对于接班人，我最看重的是忠诚。作为普通员工，不能苛求他把企业作为生命，但是作为领导者，一定要把企业作为你的生命。这就是员工和领导的不同。我自己就是这样，虽然对个人生活有牺牲，但这种牺牲也是有价值的。付出的永远是少部分人，大多数人都是在享受。我的接班人，一定要像我，有种‘舍得一身剐，敢把皇帝拉下马’的劲头，这种激情要一直能够保持。”

    对此，董明珠说：“作为一个真正的领导者，他的思想也在致力于培养接班人。接班人最重要的是他的品质修养，一个具有奉献精神的人，一个忘我的人，才能作为一个很好的领导，这点非常重要。如果一个领导为了自己的利益最大化，或者为了自己的荣誉，那这样领导是做不成的。只要他是大公无私的，他就一定能成为很好的领导者。我们对所有的员工都倡导这样的文化和精神。另外要把企业文化的沉淀、制度建设变成有规律的。我现在提出“三公”问题，即公开透明、公私分明、公平公正，要求我们的干部在别人的监督下，就像政府在阳光下运行。把这样的体制建成以后，他在这样的环境下慢慢熏陶就形成了文化。如果他不是一个优秀的管理者，他也是站不住脚的。现在上市公司越来越规范化，对领导者来讲有一定的压力，让他知道该做什么。这个问题对于格力来讲不是太大的问题，我们现在一直主张用一个团队的精神做一件事情。”

（2023年6月11日，“高质量发展调研行”广东主题采访活动走进珠海格力电器，董事长兼总裁董明珠介绍情况）

2.“赛马式”挑接班人

    为了更好地培养接班人，董明珠还特用“赛马式”的方法挑接班人。她告诉高管们，“这些人都会参加‘赛马’。”

    “这些人”包括公司主管质量的副总裁庄培、主管财务的副总裁望靖东、分管质量的总裁助理赵志伟、分管中央空调业务的总裁助理兼副总工程师张辉、分管家用空调业务的总裁助理兼副总工程师谭建明，主管技术和生产的副总裁黄辉。

    由此可见，从格力电器新团队成员的构成来分析，董明珠将会进一步强化格力电器的技术和质量。在格力电器的运营中，尽力地培养格力电器的下一代管理层。

据董明珠介绍，人才队伍实际上是她这些年一直关注的最重要的问题，她认为，“人才队伍不仅仅是接班的问题，而是一个团队的问题。当你退休的时候，不仅这个人能接你的班，而且还能带领一个团队，这是最重要的。在团队里面就要有不同的角色，哪些人适合什么样的角色，不是说我们准备退了再来考虑，那是不对的。它是一个长期的工作，需要不断地去储备，因为我们现在都讲市场经济、职业经理人的问题，但是我并不希望这些人成为一个简单的职业经理人。我觉得他们爱这个企业就要    像爱自己的家一样，我觉得应该是这样的一个团队对企业才是真正有意义的。”

    在董明珠看来，要想成为格力电器的接班人，必须具备如下素质：“第一个是要忠诚，第二个是要有奉献精神，第三个是讲诚信。如果这几个最基本的要素不具备，也许他的能力强，但是对企业来说可能是埋了一个定时炸弹，所以我觉得忠诚很重要，诚信也重要。但是还有一条不可丢失的，不是因为我们职务发生变化就放弃了这种奉献的精神。这个是无论如何你都不能丢弃的，因为你只有这一份坚持，你才能带领一个团队，因为你是别人的标榜，别人才会以你为榜样，你是什么样的人，你的部下就会以你的行为为标准。所以我觉得忠诚、奉献、诚信这三点对于一个领导者来讲非常重要，因为他要有一种牺牲的精神，奉献的精神实际上就是一种牺牲，就是不能考虑个人得失，而应该把自己的精力全身心地投入到企业里面，把自己个人的生命和企业发展联系在一起。我觉得这就是企业的生命力所在。”

    不可否认的是，要想顺利地选拔和培养理想的接班人，不仅需要精力，而且更需要时间。董明珠说，培养一个接班人不是一两年能解决的问题，更多的时候要从他的思想变化、举止、思维等多方面考量。

    正如董明珠所言，辨别、培养人才非常不容易，当有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时看一个员工可能各方面都很好，但当他有权力的时候，是否能够做得好就很难讲。董明珠介绍说：“在格力干部队伍建设当中，每年有一个梯队，给他们一个平台，让他们展示自己，看他们的处事判断能力、组织能力，考验他们对企业的忠诚度。如果一个员工不忠诚于企业，那么越有能力就越不能用，因为用得越多对企业的伤害越大。”

    董明珠坦言，在考核干部时，首先看一个人对企业的忠诚度。外界认为格力的营销非常成功，其实这证实了格力的人才培养很成功。

3.坚持内部培养接班人

    如今的格力电器风光无限，要想继续谱写格力电器的辉煌业绩，对于格力电器董事长董明珠而言，接班人和传承就是一个重要的不得不面对的问题。

    董明珠说：“我们现在开始把80后作为主要骨干，把90后作为苗子来培养，建立一支长期、稳定的团队。我们打造一个公平、公正的环境，培养出很多优秀的人才，这些人逐步走上领导岗位，这才是格力宝贵的财富。”

    董明珠坚持内部培养接班人有着自己的考量。的确，作为一名女性，董明珠的成功接班，在中国40多年的企业史上实属罕见。对其他企业来讲，董明珠这样的接班人几乎无法复制。

    在接班人的选择和识别中增加了董明珠的难度。尽管如此，格力电器的管理团队似乎都是采取内部提升的，这样做有着格力电器独特的企业文化。董明珠解释说：“在格力，有个不成文的规定，只要是从同行企业出来的，无论多能干，原则上不收留。不是说别人不优秀，但如果仅靠别人培养人才，本身就是一个贪婪的行为。跳槽的人，从原来企业‘叛逃’有很多原因，但大部分都是利益上的问题，或者说个人的利益，比如个人愿望达不到满足。在珠三角，存在许多商业间谍，在原公司授意下，跑到别的公司潜伏几年，然后辞职，将后来公司的一些经营秘密带回原公司。别的公司有过前车之鉴，所以格力用人也非常小心。经常有公司在格力门口挖人，但是我相信，是我的人才是走不掉的，不是我的人才也留不下。格力有自己独特的文化，通常离开格力的员工都不准再回来，而且格力培养的人才也很难适应其他企业。”

    格力电器的企业文化无疑就使得员工无法适应其他企业。董明珠认为，“因为格力的企业文化是不一样的。格力更多倡导文化教育，而不是经济交易。很多人说，你到我这儿来我给你高薪，但在我看来，如果一个人的着眼点就是为了能挣更多的钱，以自我为中心，永远带着一种贪婪的心情去做事，很难建设好的企业文化。格力坚持培养一种奉献精神，我们的幸福感和价值观在于能够让更多人幸福起来。因此从格力出去的人相对单纯，不会搞人际关系，因此在别的公司往往显得格格不入，很难融入。企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，‘含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了’，即使违规操作，企业也睁只眼闭只眼，那么这一个人就会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。”

    在董明珠看来，接班人要成功接班，这可是一个非常漫长的过程。在这个漫长的过程中，必须重视接班人的培养锻炼，做到未雨绸缪，以防万一。与此同时，要求企业家人为地设置数道安全防线，防范不可抗力事件的发生，以此增强企业的抗打压能力，有效地把方向舵安全地交给接班人。

（作者系资深管理专家、鲸平台智库专家、财富书坊创始人）