“从偶然到必然”这六个字是对华为研发变革成果的总结。华为历经二十多年，从产生变革想法到变革、到执行和优化，围绕研发投资与研发管理一直在探索、实践、归纳、总结，“与时俱进”支撑了华为成为全球领先的公司。

文/臧义乐

在充斥着全球化逆流与技术民族主义的当下，没有任何一家企业能够成为旋涡中的孤岛。华为作为中国知名的民营科技企业，这艘巨轮乘风破浪、砥砺前行，成为当代中国民营科技企业自立自强之缩影，在科技创新和企业管理方面立下了中国标杆，凝聚了中国精神，带来了中国力量。夏忠毅所著的《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》（清华大学出版社，2019年），以亲历者的视角，解码了华为如何将技术突破的“偶然性”转化为战略优势的“必然性”。

一、躬行实践：创作的源泉与土壤

一本书的营养非简单的识文读字，而是品读字里行间浸透着的作者的思想意蕴。《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》的作者夏忠毅于1980年考入重庆大学电气工程系读电机专业，毕业后在四川轻化工大学电子系任教。1989年考入清华大学攻读理论电工专业硕士学位，1992年3月硕士毕业回四川轻化工学院继续任教。1994年5月就职深圳国威电子公司从事研发工作，历任开发工程师、电子工程部主管。1998年5月特招加入华为，先后从事研发测试、质量管理、IPD、CRM等多领域变革、企业架构与变革规划、华为管理理念整理与培训等工作，是华为首批6级流程专家、企业架构专家、蓝血十杰、华为大学金牌讲师，直到2023年4月以A级（高级）专家退休，他兼具高校和企业的工作经验，以学者功力笔耕不辍地记录着华为的成长和个人感悟。

在《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》一书中，不仅照见了作者从第一视角出发，以图文并茂的形式详解了华为研发管理体系，书中绘有袖珍卡、示意图、流程图等多样图表，清晰明朗地论述了如何构建企业创新命运共同体的管理哲学。夏忠毅有着深厚的华为工作经历和深刻的管理见解，他在这本书中介绍了IPD的价值、投资组合管理、结构化流程与开发项目管理、IPD管理体系、创新与技术管理、研发能力及其管理、产品数据及其管理、质量管理、成本管理、变革管理等多方面内容，倾力分享华为研发管理体系之秘诀。

华为轮值董事长徐直军在为此书的作序中指出：华为的软实力和独特价值对中国企业的长远发展至关重要。的确，凤凰涅槃后的华为，被世界熟知，更是国人的骄傲。“华为”所激发出来的民族精神，也必将带动更多中国企业和企业家加入中华民族伟大复兴的进程中。

二、IPD革命：从技术狂奔到制度化创新

华为业务的快速发展，逐步显露出原有的大研发部门的局限性。大研发部门的组织架构在公司初期能够快速集中资源，响应市场需求，但是当产品线增多和业务规模日益扩大之后，这种大研发的组织架构就不足以灵活应对市场变化和生产需求，效率低下的问题逐渐暴露。这种情况下，华为决定对研发组织架构展开一场“大手术”，进行根本性变革。

华为研发管理体系的蜕演大概肇始于1997年末，任正非一行访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，交流了解这些公司的管理，它们的创新机制、创新精神和文化给任正非留下了深刻印象。当时任正非在IBM整整听了一天管理介绍后，对项目从研究到生命周期终结的投资评审、综合管理、结构化项目开发、决策模型、管道管理、异步开发、跨功能部门团队、评分模型等有了更深刻的理解。他对IBM的管理模型非常赞赏，后来发现朗讯也是如此管理研发，这些都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。

任正非在《我们向美国人民学习什么》中写道，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”他意识到：如果技术在没有管理规范下继续狂奔，终将撞上认知的天花板。IPD（集成产品开发）的引入，本质上是将“个人英雄主义”的研发模式，重构为制度化的创新机器。

华为研发组织结构的变革主要是对产品线变革，推动人事组织、治理运作及“责权利”一致。对产品线的变革，华为把之前的大功能部门拆分为多个担负E2E（端到端）职责和使命的若干个产品线。每个产品线负责从产品规划、开发、生产到销售的全过程，实现了研发与市场的紧密对接。变革使得研发组织更加灵活，不仅能快速响应市场需求，也进一步提高了产品的市场竞争力。在人事组织、治理运作及“责权利”一致方面，华为把产品线与IPMT（集成组合管理团队）在人事组织、治理运作及责权利上完全一致。作为跨部门的决策团队，IPMT负责产品线的投资决策、资源分配和风险管理。在这种变革之下，华为实现了决策权与执行权相分离，极大提高了决策科学性和决策效率。

“大鹏之动，非一羽之轻也；骐骥之速，非一足之力也。”就像生产关系要适应生产力发展，华为的这场变革适应了华为的新发展阶段，极大提高了研发组织的灵活性，激发了研发组织的积极性与创造力，更快地响应市场需求。此外，IPMT的跨部门决策机制也优化了资源配置和有效控制了风险。这些变革为华为之后的IPD变革之路奠定了基础，也是华为从偶然之路走向必然成功的关键一步。

三、组织熵减：让听得见炮声的人呼唤炮火

一个不断壮大的组织，需要构建一个更加开放和耗散的动态结构，以此来激发组织活力，把“前线”与“后方”紧密连接，让听得见炮声的人呼唤炮火！华为通过实施IPD变革，建立起一套制度持续性、稳定性的高质量交付产品的研发管理体系，不仅规范了产品开发流程，更是提高了产品质量，为华为在国际竞争中提供了高质量保障。

以客户需求为导向。华为极为重视基于客户需求导向的产品的规划与开发。通过深度和广泛调研客户需求，发展和把握市场发展趋势，研发出符合客户需求的产品。以客户需求为中心的“换位思考”理念使华为的产品始终与时代和市场保持同频甚至超前，拥有较强的市场竞争力。为保证产品投资的正确性，做正确的事，必须以客户需求为导向，以市场驱动研发，通过需求管理、组合管理将宝贵而有限的资源聚焦到高价值客户需求和市场机会上，投入到能创造最大价值的方向上，不将战略竞争力量消耗在非战略机会点上。

此外，华为的产品投资组合管理从规划、立项、产品开发到上市，直到生命周期管理进行闭环管理，能实现投资价值最大化。在过去的30年，华为通过有效的产品投资组合管理，实现了长期稳定增长。同时，IPD通过流程重整和结构化，将产品投资组合管理、客户需求驱动和产品开发有机集成在一起，保证了研发投资的有效性，开发出高质量的、满足客户需要的产品与解决方案。

控制成本是企业赢得市场竞争的重要因素，成本也是客户的核心需求，是产品的核心竞争力。成本工作的关键在研发，通过IPD成本管理设立成本基线要求，并在设计中构筑成本的竞争力，研发的成本工作不只是聚焦制造毛利。但在市场中，成本高的并非质量就一定好，相反的高质量产品的生产成本也未必一定高。这取决于企业系统内部优化，也就是企业成员尽可能的一次性把事情做对，这样企业综合成本才会最低。

不同于西方所倡导的“企业生命周期理论”，这个理论认为企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段，当企业经历这四个阶段后，企业通常会面临消亡、稳定以及转向三种结局。而华为的发展从现在来看更像符合“进化论”，其最核心的观点就是适者生存，世上的强和大，都不能保持基业长青，唯有不断的自我革命与自我进化，才能更好地生存下去。

“从偶然到必然”这六个字是对华为研发变革成果的总结。华为历经二十多年，从产生变革想法到变革、到执行和优化，围绕研发投资与研发管理一直在探索、实践、归纳、总结，“与时俱进”支撑了华为成为全球领先的公司。成功并不是未来的向导，华为的研发变革从开始到现在的近三十年，IPD流程与管理体系越来越完善。随着华为进入“无人区”，创新和技术驱动将发挥越来越重要的作用，曾经完善的以客户需求为导向的流程与管理体系也会面临诸多挑战。未来，华为必将进一步实现自我变革，续写从不可能到可能！

（作者系北京师范大学新闻传播学院博士生）

审核：刘    坤

责编：王世明

编辑：刘    彬